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Pensar a Entrevista de Desligamento como uma ferramenta totalmente eficaz pode ser um equívoco ou até ilusão.

 

Certa vez ouvi de uma pessoa da equipe, após demiti-la e perguntar se havia algo que gostaria de dizer, ela emendou: “se você nunca perguntou enquanto eu estava na empresa, porque vai querer ouvir agora?”. E prontamente concordei.

Por décadas os RHs das empresas têm conduzido processos de entrevista de desligamento. Via de regra é conduzido por uma terceira parte que são os profissionais de RH.

No passado, em muitas empresas, essa era uma das únicas ferramentas que os RHs tinham para obter um feedback do empregado, porém isso se dava somente quando o funcionário estava deixando a empresa, por demissão ou decisão voluntária.

Atualmente essa ferramenta é associada a Pesquisa de Engajamento, e processos de Avaliação de Desempenho e Feedback, além de reuniões “one a one”. E de forma mais completa, algumas empresas já consideram a “jornada” ou “experiência” do empregado de uma forma mais ampla, desde que ocorre a candidatura para uma posição na empresa, sua efetiva admissão, até seu desligamento, passando por todos os demais processos de RH.

Pensar a Entrevista de Desligamento como uma ferramenta totalmente eficaz pode ser um equívoco ou até ilusão:

• Poucos RHs dão a devida tratativa, que no mínimo seria tabular as respostas e propor um plano de ação, associado ao outros subsistemas de RH. Somente coletar e ouvir o funcionário desligado pouco agrega à gestão de pessoas. Normalmente fica somente no papel um conteúdo rico em dados e análise.
• Ouvir o empregado somente nesse momento é no mínimo inoportuno, pois a pessoa está com as emoções abaladas, não dá para fazer mais nada a fim de reverter ou corrigir rotas e o gestor direto se esquiva de uma gestão mal feita (assim como o RH). Fica tudo pró-forma, para seguir procedimentos e que nunca será lido por outros ou figurará em estatísticas.
• Ouvir do demitido questões que seu gestor (ou o RH) nunca tratou durante o período em que a pessoa ficou na empresa, ou que tenha conduzido processos de feedback e gestão de desempenho é no mínimo inútil nesse momento.

Assim, se o RH conduzir somente pesquisas de engajamento periódicas, já seria o suficiente para antecipar situações e fazer a efetiva gestão das pessoas. Questões críticas do dia-a-dia do trabalho ou até ligadas a projetos de RH, políticas, etc., de uma forma mais ampla, devem ser coletados e ouvidos durante o período ativo de uma pessoa em uma empresa, para os quais há possibilidades de agir e corrigir enquanto é tempo.

Pesquisas de engajamento, diga-se de passagem, aquelas em que são coletadas informações, tratadas, divulgadas rapidamente e conduzidos planos com os envolvidos até a finalização das ações e mensuração dos resultados. As pesquisas não precisam ser anuais, basta que haja a tratativa adequada, que seja dado o retorno e que a próxima, seja feita somente quando encerrar os temas levantados na pesquisa anterior.

Enfim, a Jornada ou Experiência do Colaborador deve ser conduzida desde que uma pessoa tenha o primeiro contato com a empresa:

• Através de um site de aplicação de vagas friendly, simples e que dê o devido retorno aos candidatos das diversas fases do R&S, com entrevistas objetivas e claras.
• Um onboarding planejado que envolva a nova pessoa e equipe de forma adequada e que fique claro como funciona a empresa, quais são as responsabilidades e as entregas de cada um.
• Um acompanhamento mensal (nos primeiros 3 meses) do novo colaborador, tanto por parte do gestor como do RH, sobre como está a adaptação e percepções de ambos, e depois periodicamente.
• Durante o período ativo do colaborador na empresa, acompanhar através de processos de Gestão de Desempenho e Feedback / Feedfoward, e disponibilizar ferramentas de comunicação e participação como pesquisas de engajamento, sistemas de feedback, desenvolvimento, carreira, meritocracia, compliance e canais diretos de comunicação.
• Quando a pessoa sair ou for demitida, que não seja surpresa para ninguém, pois estará claro através dos processos acima que a situação foi antecipada. Assim como, se for necessária a demissão, que seja feita de forma mais adequada possível e com gestores preparados para tal, assim como suporte após demissão.

Os tempos certamente mudaram, assim como a gestão de pessoas. Pensando nas diferentes formas de trabalho e nas demandas individuais, não cabem mais sistemas tradicionais de gestão e unilaterais, as pessoas adquiriram outra consciência e teremos que olhar para cada colaborador de forma específica com suas demandas e preferências.

Ainda assim se você quiser manter um processo de entrevistas de desligamento, acesse o link abaixo que tem uma dica especial.

29 Exit Interview Questions to Improve Your Employee Experience (incl. template)

 

Artigo de Nércio Savieto – People & Culture | Business Partner | Compensation & Benefits and Expatriates | HR Consultant | HR Associated